文档介绍：1/112
精益生产和精益改善
第一页，共五十二页。
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工厂
库存及出货
运输
库存及分发
工厂
+
+
+
本钱
本钱
本钱
物流
低水平物流和高水平物流
第二页，共五十二页所有的问题。
第十六页，共五十二页。
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现场本钱低减手法〔四〕缩短生产线
生产线越长需要更多的作业人员；
制造周期越长；
生产线上都是库存；
运用生产线布局的先进方法缩短生产线对于提高效率，减少人员、减少库存、缩短制造周期都会带来巨大的好处。
第十七页，共五十二页。
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现场本钱低减手法〔五〕提高设备的可动率
目前一般工厂中的设备可动率只有70%左右，这表示每三台设备就有一台不能运转。
另一方面设备能力的缺乏严重的威胁着我们的交期。
提高设备的可动率，不去购置新设备可以减低投资，降低本钱。
第十八页，共五十二页。
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现场本钱低减手法〔六〕减少空间
一般的制造工厂，用了其所需要的如下资源
4倍的空间
2倍的人力
10倍的交期时间
通过现场改善，消除传送带、缩短生产线、连续流布局、降低库存、减少搬运所有活动将把工厂中浪费的空间留出来活用。
第十九页，共五十二页。
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现场本钱低减手法〔七〕缩短制造周期
长的制造周期要求长期市场预测；
对定货内容估计不够；
加大提前期会承担更大风险；
ERP生产方案无法准确；
按方案生产会增加库存；
大量制造时间不均衡；
前工序向后工序送。
第二十页，共五十二页。
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现场在总本钱降低中的角色
如果现场无法作的流程很短、有节奏和弹性、没有不良品和死机，那就无法减低本钱和满足客户不断增加的需求，
不够健全和健康的现场是无法支持整个部门如设计、工艺、流程、采购销售等部门进展改善的。
改善必须从现场开始，通过现场显现出的问题确认出其他部门的问题所在，所以说现场是一面镜子，可以照出所有的人。
第二十一页，共五十二页。
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本钱〔原价〕低减活动
小组活动〔QCC〕进展原如此
1、不进展思想批判：暴露设想、不做批判；出现反对思想要节制到最后。
2、欢送自由奔放：思想欢送活泼；推敲方案比想出方案容易的多。
3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越大。
4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一失，要从他人的建议中得到启发。
第二十二页，共五十二页。
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精益化改造的流程
价
值
价
值
流
流
动
拉
动
追
求
完
美
第二十三页，共五十二页。
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正确的认识价值
利润的来源
增值的活动
第二十四页，共五十二页。
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只创造价值，没有浪费！
整个供给链，以同一生产节拍〔即最终产品的销售速度〕来一个一个地生产，供给。
整个供给链，物流商流别离，使前后工序距离最近。生产线采用高效设备布局。
建立自働化：
发现不合格品，生产线就停止。
防止误操作系统
JIT
零库存
零缺陷
零距离
第二十五页，共五十二页。
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精益生产与三零管理目标
精益生产的核心
改善活动
零浪费
检验：消除
精度误差
仓库：消除
时间误差
搬运：消除
位置误差
检验：消除
精度误差
仓库：消除
时间误差
搬运：消除
位置误差
第二十六页，共五十二页。
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读懂价值流
加工
时间
0、5分
滞留
时间
一小时
加工
时间
0、5分
加工
时间
0、5分
滞留
时间
24小时
滞留
时间
一小时
周期增值率=增值时间/制造周期=0、001
精益企业理想目标=25%
第二十七页，共五十二页。
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建立快速流动的系统
库存的危害绝不仅仅是利息；
掩盖问题阻碍企业进步。
在工厂内建造河流不是水库
第二十八页，共五十二页。
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产生库存的根源
1“时代错误〞的库存
2“积习难改〞的库存
3“产能不均〞的库存
10“顾及平安〞的库存
9“基准没改〞的库存
8“月底赶货〞的库存
7“讨厌换模〞的库存
6“留鸟作业〞的库存
5“消化不良〞的库存
4“工序集结〞的库存
第二十九页，共五十二页。
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现在中国工厂的管理误区
只注意工艺流，不注意价值流。
中国工厂设计时很少考虑物流的效率，他们所设计的物流方式主要考虑的是满足生产的“效率化〞需求。
第三十页，共五十二页。
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物流管理的致命误区
购置昂贵的计算机系统；
建设大规模的立体化自动仓库；
增加存放效率；
增加运输的速度和效率。
建立“物流中心〞。
越来越远
第三十一