文档介绍：房地产组织与管控模式研究
房地产组织与管控模式研究谢志华
个人介绍谢志华深圳康达信顾问公司咨询总监,深圳赛普管理咨询公司副总经理中山大学MBA,多年管理咨询经验,主持大型管理咨询项目三十余项擅长战略规划、组织与管控模式设计、流程管理和1>人力资源管理典型客户包括: 南京银城地产(组织结构、流程管理与人力资源管理) 上实城市发展投资有限公司(上海实业成员,组织管控模式、高管考核与激励方案) 西安紫薇地产(组织结构、流程管理与人力资源管理) 深圳鹏基0>集团(管控模式与流程设计) 深圳佳兆业地产(人力资源) 广州海景地产(流程管理ISO认证) 佛山鸿业地产(流程管理与组织结构) 美的集团(流程再造与绩效考核) 柳州五星商贸集团(集团管控机制与组织架构设计) 广东南储集团(战略规划/人力资源) 广州冷机(人力资源)2
今日议题管控模式的基本理论什么是管控模式? 集团控制的三种模式房地产常用的三种组织结构方式管控体系的核心内容管控模式的核心内容与地产业案例分析管控体系内容管控模式考虑的内容和相关案例配套体系的设计:预算与计划、监督、考核与激励某总部-异地项目公司管控模式案例介绍管控模式设计思路组织架构与项目驱动模式关键权责分配3
什么是管控模式管控模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统管控模式组织组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制结构流程企业战略制度管理控制目标计划监控考核激励系统4
集团管控的三种模式财务管理型战略管理型操作管理型集权分权公司与下属分??以财务指标进行管理和考核,??以战略规划进行管理和考核,??通过总部业务管理部门对下属企公司的关系??总部无业务管理部门??总部一般无具体业务管理部门业的日常经营运作进行管理??投资回报??公司组合的协调发展??各分公司经营行为的统一与优化发展目标??通过投资业务组合的结构优化??投资业务的战略优化和协调公司整体协调成长??对行业成功因素集中控制与管理??追求公司价值最大化??战略协同效应的培育??财务控制战略??财务控制??财务控制??营销/销售管理手段??法律??战略规划与控制??网络/技术??企业并购??人力资源??新业务开发??人力资源??单一产业领域内的运作,但有地应用方式??多种不相关产业的投资运作??相关型或单一产业领域内的发展域局限性5
集团管理模式一:财务管理型母公司子公司一子公司二财务部财务部人事部人事部营销部营销部财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权,母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。6
财务管理型集团管理模式的特点以追求资本增值为唯一目标,无明确的产业选择。经营目标核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控管理手段制股权,支配被集团的重大决策,以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并且不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。母公司不从事生产经营,财务管理型集团也没有一个特定的核心企业,应用企业也不对子公司进行战略方向上的规定,一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。日本的三菱、三井等。举例7
财务管理型集团管理模式的优点和缺点母子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好,母公司可增持;子公司发优点展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了母子公司之间矛盾。控制距离过长,信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制。缺点子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致,不利于发挥集团优势。8
集团管理模式二:战略管理型母公司子公司一子公司二股东会股东会董事会董事会经理层经理层战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司,利用股东会和董事会,使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。9
战略管理型集团管理模式的特点追求资本增值与多元产业发展双重目标,有明确的产业选择。经营目标核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营,通过掌握子公司股管理手段份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源,制定公司整体发展战略,通过掌握子公司的控制权,使应用企业子公司的业务活动服从于集团整体战略活动,一般适用于相关产业企业集团的发展。日本的丰田、松下等。举例10