文档介绍：第四章
企业战略与人力资源战略
1. 战略管理理论的发展:
企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论,大致可以把战略管理理论分为三个阶段,即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。
第一节企业战略
时间
1900
34
康芒斯:
制度经
济学
38
巴纳德:
经理人
员的职
能
50
80
战略管理理论“丛林”学派
设计学派计划学派
定位学派创业学派
认知学派学习学派
权利学派文化学派
产业分析为基础的竞争战略理论
波特
90
亚当斯密
瓦特
斯图亚特
泰罗:科学管理
古典战略管理理论
竞争战略理论
核心竞争力战略理论
萌芽期
认知期
繁荣期
现代期
企业战略管理理论的发展
核心竞争力学派
普拉哈拉德和哈默尔
战略资源学派:
库尔和申德尔
2000
环境学派
结构学派
安德鲁斯
以环境为研究出发点,强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型——SWOT分析
该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展,以提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的,被动地追求适应环境,其结果是更难适应环境。
该模型建立在线性思维基础上,故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积,被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。
一、古典战略管理理论
第一节企业战略
优势-Strengths
劣势-Weakness
技能或者重要的专门技术
宝贵的有形资产
宝贵的人力资产
宝贵的组织资产
宝贵的品牌声誉
使公司能获得竞争优势的成就或者属性
强大的联盟或合作公司
缺乏有重要意义的技能和专门技术
缺乏有重要意义的有形资产
缺乏有重要意义的无形资产
缺乏有重要意义的人力资本
缺乏有重要意义的组织资产
在关键领域里竞争优势正在丧失
机会-Opportunities
威胁-Threats
进入新的地域市场或者产品市场
扩展产品线宽度,为更大的客户群服务
将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务
前向或者后向整合
有吸引力的市场上进入障碍正在降低
从竞争对手那里获得市场份额的机会
市场需求增长势头强劲,可以迅速扩张
购并竞争对手的机会
联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力
有机会充分利用技术
市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
强大的新竞争对手可能进入市场
替代品抢占公司销售额
市场增长率下降
外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动
有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价
容易受到业务萧条或经济周期冲击
客户或供应商的谈判能力将提高
购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯
劣势
优势
机会
威胁
扭转型战略
防御型战略
增长型战略
多种经营战略
古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力,注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用,但被动适应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧,最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。
波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式,认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”,并提出分析企业战略的五种竞争作用力。
强调的重点:选择有吸引力的、高潜在利润的产业;在已选择的产业中获取有利竞争地位;
但其忽视了企业内部因素的分析:高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略,但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论逐渐被认可
二、波特的竞争战略理论
第一节企业战略
二、波特的竞争战略
五力竞争模型
三大基本战略(差异化战略,集聚战略,成本优势)
价值链理论
钻石理论
产业群理论
Threat of New Entrants
现有行业内的竞争对手
购买者讨价还价能力
替代品的威胁
潜在进入者的威胁
波特的五力模型
供应商讨价还价能力
二、波特的竞争战略理论
二、波特的竞争战略
1、成本领先战略(Cost Leadership) 2、差异化战略(Differentiation)
3、通过扩大或收缩这两项战略,则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略(Focus)
竞争优势第一战略:成本领先(低成本优势)
实现成本领先,意味着企业成为行业内的低成本制造者。
尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势,但它在价格上也要达到平价水平,至少也应该结合使用差异化战略。
如果超过一个