文档介绍：经理人的角色管理
——案例篇
错位原因
自己的能力/经历
公司的判断
向上错位
分析
关心,是对的。但是把握不准,困难。
表现
1、全国人民、中央、省里
2、公司、上司、老总
3、已做出决定、议论。有令不行
丑话一: “屁股”决定“脑袋”
“定位”……“观点”
难点:当上级的“决定”不正确怎么办?
案例:西门子、经理、3个晚上,好方案
Peidun,思考:“谁是笨蛋的可能性大”?
后果:执行打折,
黑格儿——“坏”比“没有”好
谁来判断? 市场判断案例证明
上司、概率较低
无法判断时,不能/无权判断上司的决定。
如果上司错了,怎么办?
事前:在决定之前,帮助/影响老板,(作为老板,先“倾听”下属意见)
事中:坚决执行,(否则,组织无原则,组织不存在了)
事后:发现与实际有问题,“正确地”提意见
怎样“正确地”提意见呢?
注意事项:
关键是“组织原则”和“角色定位”
1、首先“表态,坚决执行”,“正在坚决执行”
(否则:易让老板认为:你不努力,主管有问题)
2、列举事实,案例、数据
3、勿做结论!让上司判断、决定
(否则:就是“角色错位”)
4、在上司未收回/修改决定时,仍须“坚决执行”
下属的错位……
案例:
某经理对讲师说:“HR部门是衙门”
这不是我的意思
对供应商:“财务部不给钱,我管不了”
分公司总经理对大家说:“……喝高了……”
总结:
在公司,代表的是“职务”,不是在非工作场合
谁定标准,跟谁谈(否则,不认同目标,军心动摇)
《自然人行为检测表》
做法:
1、罗列10条
2、摆在桌位
3、1-2月后,相互提醒、讨论
发牢骚;
“会上”不说,“会下”乱说;
打小报告;
议人是非;
将不该说的,说出去,“泄密”;
怀疑决定的;
哥们义气(代替组织行为)
着装不职业;
在客户/供应商/……说“公司的不足”;
把情绪带到工作场合;
推卸责任;
“装好人”;
在同事和下属面前,说上司的不是;
接听电话,未守B规则。
“自然人”与“职务人”的关系与处理
公司:提供条件,满足“自然人”需求
个人:努力修炼,遵守“公司”的需求,做合格的“职务人”
场合
对象
能“职务”能“自然”
发表志愿的时候,淋漓尽致
健全内部申诉,上泄渠道
最根本是“心态”
“工作沟通”与“感情倾诉”的区分
“人际沟通”与组织沟通
“职务人”≠“植物人”
缘何“人际关系复杂”?
原因之一:
“植物人”与“自然人”
“组织沟通”与“人际沟通”
————混淆
例:不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈”
如何改善沟通中“自然人”错误
注意人际沟通与组织沟通的原则;
区分沟通内容
人际关系可以促进组织沟通,但不能用“人际沟通”取代“组织沟通”
建设组织沟通渠道
“自然人的沟通”多,是因为“组织沟通”少
例:2-3个月不出工资的公司,老板不开会。
例:“内向的人”,可以“人际沟通”少,但“组织沟通”必须到位。
案例讨论:“老板,第一客户”
——汪中求先生的感受
感受之一:老板,买了更多的公司股份;
经理人管理一个公司,当然应把公司看成是自己的公司;
老板可以看成是出钱买更多公司股份的人;他是你进公司的第一个合作者;
买了公司股份的人,应是我的第一客户;
感受之二:经理,更多检讨自身的不足
老板有错时,
1、确定是否老板的原因;
2、之前是否沟通;
3、是否让老板充分了解情况;
4、是否设法使损失最少;
5、是否让老板更固执。
一时难以判断对错
角度不同,可能判断不同;
无权议论老板过失;
无权声明与老板看法不一致,做向外人;
水塘无鱼,老板令渔,自有共边理;
经营和监督的角度常常有出入。