文档介绍：第二篇计划与决策
1亿美元聘“洋管家”值不值?
中德最大的合资项目——扬巴一体化石化基地,2003年在南京江北建设。鲜为人知的是,这个工地上没有人们熟悉的“工程建设指挥部”,而是一个“洋管家”在与业主联合“操控”着工程的实施。而扬子和巴斯夫两方业主,付给“管家”的费用,将是上亿美元!
直至今天,许多人仍不理解:“为什么要花这么大的代价请‘洋管家’?难道我们自己干不成?”
投资29亿美元的扬巴一体化工程,请的“管家”是国际著名的项目管理咨询公司,美国福陆丹尼尔公司(简称福陆公司)。来自福陆公司的专家们,与扬子石化、巴斯夫两方业主,组成了“扬巴一体化项目联合管理组”(简称IMT),全权负责一体化项目从设计、采购到施工的全程管理。从2000年底开始,IMT就以一种严谨、低调的姿态投入工作。
目前IMT共有350多名工作人员,其中来自福陆的专家大约120人,其余是巴斯夫和扬子方面的工作人员及临时外聘人员。对福陆方面的所有人员,扬巴是按工时支付费用,像福陆公司资深副总裁秋实这样的最高层管理人员,每小时200美元,一个工作日就是1600美元;最基层的管理人员,每小时也要20美元。从2001年工程开工,直至2004年底全面竣工,业主累计要向福陆支付近1亿美元。
扬巴一体化工程中方首席代表、IMT项目主任陈允松说,这是在贷款银行的坚持下作出的选择。在贷款谈判过程中,银行方面将“采用国外通行的项目管理承包模式”作为放贷的条件。巴斯夫愿意接受这样的管理模式,如此情势下,扬子方面只得“服从大局”,接受条件。此后通过全球招标,聘请了福陆公司。
“请‘洋管家’付出的管理费用的确高,4年下来,要比我们自己组织管理高出几千万美元,但这值得。”面对人们不解的目光,陈允松给记者算起了经济账——
能对工程造价进行有效控制。扬巴一体化所有的化工装置及电厂等项目,统一由以福陆公司为主体的IMT牵头,全部采用EPC总承包模式(即“交钥匙”工程,一旦发包,业主不再追加费用),这使业主的风险有效转移,控制住了成本预算。此外,通过规范的国际招标和谈判,一体化工程8套装置在国家批准的可研报告基础上,省下了10%以上的费用,这在过去实施的项目中是很难做到的。
缩短建设工期带来效益。2000年,扬巴双方业主谈判的工程建设工期为54个月,后来引入福陆公司参与项目管理,工期被缩短至48个月。一体化项目提前一天投产,就会提前一天创造上百万美元的效益,缩短工期带来的经济效益十分可观。
人员负担减轻。IMT的管理人员全部采用合同制,工程一结束,大家就会“各奔前程”,企业不再有任何人员负担。
对1亿美元的经济账,IMT副主任、巴斯夫方面首席代表康明思先生也有自己的算法:在国际上,工程管理费在总投资中所占比例在3%—5%之间,都属合理。
“我们德国有句话:‘要省钱,就得先花钱。’还有一句话:‘在管理上花的钱是不会浪费的。’
聘请了福陆公司之后,一体化项目的进度、安全、质量都达到了更高的标准。所以,巴斯夫方面认为这笔钱花得很值。”
从“福陆管理模式”中学到什么?
在国内搞了20多年工程管理的陈允松,在“福陆管理模式”下工作两年,感受尤深:“在福陆,任何一件事从一开始就有章可循。”
他举例:在工期控制上,福陆科学地将设计、采购、施工交叉安排,不会拼命让工人加班加点,也不会使工程“窝工”。照这样运转下去,我们完全有把握让工程在2004年底如期竣工!
承担施工的国内建设单位,同样感受深刻。扬子石化工程公司从总包“基础化学联合装置”的英国石伟公司手中,:老外搞的是“精确管理”,工期、成本、质量的控制非常精确。另外,信守合同、人性化的安全管理、重视前期培训……这些都让我们深受启发。
“现在我们面临的最关键问题,是能从‘洋管家’身上学到什么。因为,一旦他们的管理模式为我们所掌握,我们也就有机会参与国际竞争了。”陈允松如是说。
本篇章节
第三章计划
第四章目标管理
第五章预测
第六章决策
计划、目标管理、预测的关系?
计划和决策的关系?
聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。
凡事预则立,不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。
第三章计划