文档介绍：第一章系统营销新角色
在平时的企业管理咨询服务过程中,我们能接触到不同行业的很多企业。在
这些企业中,尤其是很多民营企业中,我们常会遇到以下情况:
很多企业经营了十多年,可销售额不到千万,企业老长不大;
营销经理(有的是总经理)是公司里业务量最大的业务员,业务离开他们
就不行;
有的营销经理认为就自己行,是个大英雄,不相信下属能把大订单拿回
来;
有些领导人总认为自己学历低而能力不行,因为营销业绩的好坏决定了企
业的生死⋯⋯
这些企业的实践、营销经理的行为和领导人的观念,确实让我们大为诧异,
也让我们觉得这些企业长不大是在情理之中,因为“思路决定出路”,“站得多
高,就能看得多远”。作为部门管理者,营销经理的工作方式、行为方式以及决
策方式对企业发展起着关键性作用,而这三个方面又取决于他们对自身角色的认
识与把握。
因此,企业要想长大,作为企业最重要的部门之一的营销部门的管理者,就
必须认清自己的角色,摒弃旧有的营销观念,实现向现代营销经理角色的转变。
第一节营销经理的三个角色转变
营销经理要转变为现代营销管理者,就要努力实现三个的角色转变:成为目
标达成的组织者、成为团队成长的指导者、成为组织系统的构建者。
一、成为目标达成的组织者
“成为目标达成的组织者”的具体意思是:作为营销经理,不是什么事都是
自己做,而是要充分发挥领导的作用,带领、组织大家一起来做,完成计划的任
务和目标。以下三个案例是我们在咨询过程中所遇到的真实故事。
案例一:东莞某机电有限公司
广东东莞某机电有限公司成立于年,是一家专门生产和销售高低压配
电控制设备的专业化公司。该公司年的销售总额为万元,共有多
名员工,其中包括个专职销售人员。该机电有限公司主要面向泛珠三角地区,
客户群主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等企业或单位。
自公司成立年多来,该公司老总一直依靠自己所积累的人际关系进行销售,其
业绩占到企业总销售额的以上。公司既未对业务人员进行过相关的培训,
也未进行过真正的考核。
案例二:惠州某舞台灯光企业
惠州市某企业是一家成立于世纪年代中期,专业生产和销售舞台灯光
的企业。创立之初,它的产品以外销为主。后来,因国际市场的竞争激烈且利润
趋薄,该企业决定在稳定国际市场的前提下,开始将精力重点转向国内,立足于
国内市场的开拓。目前,该公司国内市场的销售团队人员共人:一名营销副总
经理,另加名文员。公司的主要业务由总经理和营销副总经理两人来实现,毋
庸置疑,他们都是业务高手。但迄今为止,国内市场销量未实现大增的目标,销
售额仅为几百万元。
案例三:北京某高科技公司
北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。我们在对该
公司的营销副总经理的访谈中,他总是抱怨说:“非常忙,累死了。”以下就是我
们的一段访谈笔录。
我问他:为什么这么忙?他说:由于他自身的素质较好,文化也较高,客户
都想见他,愿意与他沟通交流,所以大部分客户订单都是他一个人拿回的,他每
年的个人业绩过亿元。他又补充道:由于他们这个行业所接触的都是局长、处
长、老总等级别的领导,客户层次特别高,其他业务人员去了也搞不定。
我又问他:公司业绩是否还可以做得更好一些呢?他肯定而无奈地说:完全
可以啊,但苦于他个人的时间不够,精力也很有限,做到现在这个业绩已是他的
极限了。
上述三个案例显示,这些营销经理都非常努力,也很善于利用人际关系和个
人魅力来拓展营销业务;而企业也主要是靠他们的个人业绩而存活,无疑他们是
企业的功臣。但是,我们又不禁打了几个问号:为什么这么多年来,前两家企业
的业绩表现平平,而第三家企业的业绩也是否还可以做得更大一些呢?为什么它
们总是长不大?问题又出在哪里呢?
其实,答案都已在案例中了。那就是这些企业的营销经理们都是把自己
的角色定位为公司的一个超级业务员,他们更多的是直奔战场,直面客户,直接
拿回订单,几乎所有的营销工作都是亲力亲为。
我们在为他们个人能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时,也要对他们现有
的观念和行为提出批评,因为这可能制约和影响了企业的发展,而成为企业的罪
人。
可以说,企业之所以长不大,难以规模化、产业化,一个很重要的原因就是
我们的管理者犯了一个致命的错误:虽有组织而不利用组织,身为管理者却不知
怎么管理,一直都是在拼尽自己的老命,利用个人的力量,而不是利用组织的力
量、团队的力量。虽然市场无限,但他们的时间、精力和能力都是有限的,从而
导致企业的表现和业绩也只能停留在他们个人的时间、精力以及能力的有限范围
内。因此,只凭个人力量不善用组织力量,是营销