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(薪酬管理)薪酬体系设计
与管理技巧:.
薪酬体系设计和管理技巧
培训背景:
新《劳动法》实施、物价指数上升、各类人才的缺乏和竞争,致使人力成本越来
越高……
如何通过分析来区分有效的人力成本和无效的人力成本?
能否有效减少无效的人力成本?能否控制有效的人力成本?
如果你的企业遇到之上问题,那么你就需要本课程作为你的行为指南!
壹个组织如何有效地吸引、激励和保留其人力资源已经成为组织获取长期竞争优
势的最重要的资源。
培训目的:
.学****了解薪酬的概念和设计原理
.了解薪酬体系、绩效和薪资之关联
.掌握薪酬设计基本方法和技能
.培训结束后,能够回到企业实际操作,学以致用。
培训建议:
建议参加《薪酬体系设计和管理技巧》咨询式培训的学员,于培训前阅读至少壹
本《薪酬管理》书籍,对企业薪酬理论有壹定的概念。
咨询式培训时请携带企业自身的实际绩效考核、薪资等数据,老师将现场指导学
员设计出符合企业自身实际情况薪酬体系、绩效和薪资之关联。最好能带上笔记
本电脑、计算器、稿纸、笔等工具,方便现场操作。以便培训结束后,能够回到
企业实际操作,学以致用。:.
培训大纲:
第壹讲薪酬的概念和设计原理
壹薪酬的概念
二薪酬的基本框架
三薪酬的设计原理
第二讲薪酬体系设计
壹基本薪酬概念
二基于职位的薪酬体系
三基于能力的薪酬体系
第三讲奖金管理
壹奖金的概念
二奖金体系设计
三特殊人员的奖酬
第四讲福利管理
壹福利的定义
二福利的主要形式
三企业补充福利
第五讲薪资管理
壹核薪
二调薪
三薪酬管理和沟通:.
第六讲案例分享
壹案例壹——瀚威特外企薪资调查分享
二案例二——大型企业绩效加薪方案介绍
要求如下:(下列表中,涂灰颜色表格需要学员填写自己企业的数据)
、整理公司的职位,运用管理工具做职位价值评估
海氏岗位评估法、美世七因素、评分法
知识技能
岗位名称
张平苏明孟丽丽麦可张鹂邬倩王建新许海峰周源谢昌发
人力资源总监
研发中心总监
财务总监
营销总监
生产总监
行政总监
国际贸易部总监
信息部总监
生管部经理
研发中心经理
品保部经理
生产经理
采购部经理
行政主管
会计主管
培训主管
研发工程师
市场部经理
解决问题能力
岗位名称
张平苏明孟丽丽麦可张鹂邬倩王建新许海峰周源谢昌发
人力资源总监
研发中心总监
财务总监
营销总监:.
生产总监
行政总监
国际贸易部总监
信息部总监
生管部经理
研发中心经理
品保部经理
生产经理
采购部经理
行政主管
会计主管
培训主管
研发工程师
市场部经理
承担职务责任
岗位名称
张平苏明孟丽丽麦可张鹂邬倩王建新许海峰周源谢昌发
人力资源总监
研发中心总监
财务总监
营销总监
生产总监
行政总监
国际贸易部总监
信息部总监
生管部经理
研发中心经理
品保部经理
生产经理
采购部经理
行政主管
会计主管
培训主管
研发工程师
市场部经理
权重分配(知识技能和解决问题能力)
岗位名称
张平苏明孟丽丽麦可张鹂邬倩王建新许海峰周源谢昌发
人力资源总监
研发中心总监
财务总监:.
营销总监
生产总监
行政总监
国际贸易部总监
信息部总监
生管部经理
研发中心经理
品保部经理
生产经理
采购部经理
行政主管
会计主管
培训主管
研发工程师
市场部经理
、建立公司职位等级
公司中点市场中点值浮动幅度
职位
职等值
十职等仓管员/班组长
九职等事务员/技术员
八职等高级技术员/助理工程师/助理专员
七职等工程师/主管/专员
六职等高级工程师/高级主管/高级专员
五职等主管工程师./助理经理
四职等经理/高级主管工程师
三职等总监/总经理助理
说明:
设计薪资结构时,壹般给出薪资中点值和浮动幅度,再来计算薪等的下限和
上限。:.
举例:某企业的薪资结构设计
职全薪
职位
等Min/PTMid/PTMax
中点值浮动幅度
十职仓管员/班组
....%
等长
九职事务员/技术
....%
等员
高级技术员/
八职助理工程师/....
%
等助理专员
七职工程师/主管/
....%
等专员
高级工程师/
六职高级主管/高....
%
等级专员
五职主管工程师./
....%
等助理经理
四职经理/高级主
....%
等管工程师
三职总监/总经理
....%
等助理
调整后的薪资结构表
全薪
职位
职等Min/PTMid/PTMax
仓管员/班组长
十职等
事务员/技术员
九职等
高级技术员/助理工程师/助理专员
八职等:.
工程师/主管/专员
七职等
高级工程师/高级主管/高级专员
六职等
主管工程师./助理经理
五职等
经理/高级主管工程师
四职等
总监/总经理助理
三职等
、员工绩效评估等级分布比例(员工绩效评估等级分布比例须是全公司员工的
数据,如果贵公司的工人不参加绩效调薪,则不需要工人的数据,以公司职员的
数据来计算)
()、如果公司绩效评估等级有五个级别:就填写五个级别的:
绩效评估等级特秀(A等)优秀(B等)合格(C等)需改进(D等)不合格(D等)
员工分布比例(%)
()、如果贵公司绩效评估等级有四个,就填写四个等级。
(下表中员工分布比例的%、%、%、%为举例的数据)
绩效评估等级特秀(A等)良好(B等)合格(C等)不合格(D等)
员工分布比例(%)%%%%
()、如果公司绩效评估等级有三个级别:就填写三个级别的::.
绩效评估等级优秀(B等)合格(C等)不合格(D等)
员工分布比例(%)
若有其它的绩效评估等级,也按照这种方式,填写员工于不同绩效等级中的分布
百分比。
、员工薪资对比率分布比例(员工薪资对比率分布比例须是全公司员工的数据,
如果贵公司的工人不参加绩效调薪,则不需要工人的数据,以公司职员的数据来
计算。)
薪资对比率分布比例(下表中员工分布比例的%、%、%、%为举例的数据)
薪资对比四分位三分位二分位壹分位
率﹥%%~%%~%﹤%
员工分布比%%%%
例
、绩效加薪操作示例(为了方便计算,建议参加人员以公司内的某壹个部门为
例,其余的部门均以次类推。)
举例:生产物料管理部。假如公司今年调薪比例为:%,全公司每月发放薪资
元。则全公司的调薪总额度为:万,生产物料管理部每月发放薪资万元,
生产物料管理部的调薪额度为:元。:.
工号姓名职等职称薪资分位目前薪资考绩建议调整幅度建议调整金额
谢超群主任二分位A
杨光主任壹分位B
沈继红专员二分位B
刘铭专员四分位C
章雯丽专员三分位C
李晋元专员二分位A
刘菲菲助理专员壹分位A
贾彬助理专员三分位C
吴国斌助理专员壹分位B
黄小丽助理专员壹分位B
秦红助理专员壹分位D
绩效矩阵图
薪资对比
﹥%%~%%~%﹤%
率
加薪幅度绩效等
四分位三分位二分位壹分位
级
%%%%
A%%%%%
B%%%%%
C%%%%%
D%
案例:
等级目前薪资最小值中点值最大值
培训主
管
HR经理?
培训主管晋升为HR经理,培训主管的薪资已经超过下壹级别薪资的最小值,应
如何增长?:.
说明:
薪资对比率=(目前薪资-薪级下限)÷(薪级上限-薪级下限)×%
薪资对比率处于﹤%的为壹分位,
薪资对比率处于%~%之间的为二分位,
薪资对比率处于%~%之间的为三分位,
薪资对比率处于﹥%的为四分位。
目前薪资就是指某具体员工(举例:职位为经理)当前实际的月工资,
薪级下限就是指经理级别的职位的最低月工资,
薪级上限就是指经理级别的职位的最高月工资。
讲师简介
王小刚老师
昆山诚伟资讯管理XX公司首席顾问师,华夏远见人力资源研究中心特邀顾
问。南京大学工商管理硕士,组织及人力资源专家,具有十六年大型企业和集团
公司实战经验。注册国际人力资源师认证培训讲师。苏州科技学院HR讲师团首
席讲师,《培训》杂志特约撰稿人。
研究方向:企业战略、组织结构、战略性人力资源管理、流程再造。
课程特点:遵从***学****的特点,以交流和分享的方式使学员摆脱了“听课”的
的轻松气氛中学****求真务实,少讲理论,状态,进入“各抒己见”
多给方法和工具,用案例剖析问题”,注重理论联系实践。
管理咨询从业经验三年,培训客户超过五十家,包括不限于::.
美国超微半导体、美国旭电科技、美国辉瑞制药、德国西门子电子、法国拉
法基水泥、荷兰飞利浦消费电子、日本丰田合成公司等多家世界强公司,以
及江苏华尔润集团、江苏高力集团、江苏法尔胜集团、江苏澳洋集团、浙江宝利
特集团等国内民营企业。***苏州分公司、江苏顺德工业、浙江华帝燃
具、浙江东经包装、浙江塔牌绍兴酒业、中广有线信息绍兴公司、苏州福马机械
等知名企业。