文档介绍：中小房地产企业如何学习流程管理
为什么要学习流程管理
流程管理的核心是管理的标准化和程序化,就是让不同的人,在不同的时间、地点做一样的事,得到相同的结果。
所谓的流程,简单地说,就是做事情的顺序。每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程,例如财务报销流程、销售流程等等,正是这些流程确保了企业业务的有效开展。但在其中可能会存在许多随意性和不确定性,从而大大降低了企业的效率。流程管理便是通过对流程的分析、优化、简化,将企业的运作流程固化下来,使得业务的运作不会随意改变,从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行的正确性。流程管理的核心是管理的标准化和程序化,就是让不同的人,在不同的时间地点,做一样的事,得到相同的结果。
跨国公司习惯的是用流程管理控制公司,通过流程的固化、优化表现出强大的不依赖任何人的制度执行力。例如宝洁的招聘流程,便细分为人员规划、岗位说明、获取应聘者、选拔应聘人、聘用、管理六个环节,每个环节之下又细分为多个程序,包括招聘方式、申请表、测试题、面试程序、评价体系、考核指标都是统一的,这就保证了不管是在什么城市、谁做负责人、谁担任面试考官都能得到相同的结果:找到符合宝洁标准的人才。
    
    流程管理不到位是制约我们企业发展的“瓶颈”之一,英特尔公司前董事长格鲁夫曾断言:华人对财富有一种与生俱来的创造力,但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注。这确实说出了我们的弊病所在:我们的企业习惯的是人管人,通过人来管理控制,普遍是依靠老板的感觉打仗而不是靠计划打仗,依靠老板的感觉用人而不是靠绩效标准用人,依靠老板的权威与亲情管理而不是靠制度和流程管理。所以我们的企业不要谈什么“不同的人在不同的地点,在不同的时间里做同样一个事得到相同的结果”,现在我们的企业是同样一个人在不同的时间做同样的事也得不到相同的结果。我们实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”,就是把中国人讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实,由经验管理向科学管理转型,由人管人向制度管人转型。
不论企业的年度计划或3年、5年计划,转化为财务指标,企业的终极目标便是在一定的资源投入下,按以尽可能高的收益率获得稳定的收益。
而从资源投入到获得增值的收益,也是一个价值实现的过程,虽然不同行业略有差别,但企业运营价值链的通畅、效率和品质,是所有企业实现目标的充分必要条件
对于中小型民营企业来讲,导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下,你只有一次成功机会。
从“游击队”到“正规军”,小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。“流程是对企业经验不断反思和总结。流程管理是中小企业管理的重中之重。流程是做正确的事,采取最好的路径,最低成本去实现。”
应该说,小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范,从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了,就会出现很多的“征兆”,就需要企业用相对硬性的东西来推行,实行相对优化的流程和管理制度。“人少的时候,拍脑袋80%是正确的。人多的时候,只有30%正确。”
企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理,一个主要的原因是,每一个部门的规模都在扩大,涉及到跨部门的沟通和交流。企业一个部门扩展到几十人,上千人的时候,需要规范化,标准化管理。倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要,当一个部门,或者一个组织,当做同样事情的人越来越多的时候,会发生一种差异,效率上有差异,方法上有差异。这样对企业来说就有两方面麻烦:从效率角度看,没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用。其次,风险方面的原因。由于没有规范化、标准化的流程,在整个企业的部门统一使用,会导致某些成员,他们自己可能认为对的做法,对整个企业风险比较大的后果。那么到底在什么情况下,小企业应该开始关注流程问题呢?以下是流程研讨会上,企业管理者们总结出的8条企业实施流程化管理的“征兆”。
,很多关键技术就流失了。这是我们反思流程方面的工作,很多知识没有能够固化下来。
,有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多,时间一长会降低协调的效率,这是我们想到需要通过流程把知识固化下来。
,如何保持原来的效率,这需要流程管理。
,需要站在全局的角度来看待效率的高低。
,效率很高。当企业发展到一定规模,需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程。让领导更关注外部变化,对内的事情通过流程把它固化下来。
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