文档介绍：C公司调薪方案
(金字塔分析图)
公司比率
% 核心人员(经理层)
%
占总人数的 % 辅助人员(IDL)
占总人薪的37. 2%
% 操作人员(DL)
%
市场比率(合理性比率)
%
核心人员(经理)
% 占总薪的11%
辅助人员(IDL)
占总人数的85% 占总薪的25%
操作人员(DL)
占总薪的64%
(从图中比较可知,本公司不但人员配比不合理,薪资也不合理)
从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》可以看出,公司需要进行工资调整的职务及人数不多,除经理层与外界距较大之处,其他职务有高有低,因此,人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发,以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下:
(1)经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标,必须与市场薪酬接轨,今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提,待与市场吻合后,2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的,我们要相信
“经理”这个职位的重要性,决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”,这个岗位有了一定的薪酬,就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说,我们的薪酬是推崇人跟职位(薪资)挂勾,而非薪资跟人挂勾,待2002年的MBO考核法实施后,人与岗位的搭配合不合理,会显而易见的,这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。
(2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标,公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。
①一看绩效,本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等,其中A等人员只占10%,也即将要考虑调薪者,只有这10%的人员有机会。
②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距,若有,可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上,则不作调薪而改用其他激励方式。
③三看本年度的人力成本是否超出预算,假设公司今年预计总年薪额为1000万元,但实际发生的人力成本是1010万元,公司也可对这10%的人员改用其他激励方法,而不做调薪。
④四看本年度的营利目标,假设公司今年度的营利目标是1亿元,而实行营利额为1亿元或以上,公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反,则可采用c点作法改用其他激励方式。
总之,软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行,否则会给公司日后的人力成本增加负荷,至于经理级的硬性调薪,也不是每年这样运作。因为,硬性指标调薪是从市场角度出发,不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪,与绩效等因素密切相关。
(1)从表2可知,经理级硬性调薪年累计为94800元,平均调幅为13%,
至于员工部分,年调薪累计约为72000元。两数相加,总年度预计调薪额为166800元,%左右。
(2)本调薪方案虽然调幅低,但能收到明显的效果。一是对人才的器重,使中坚
力量得到健康发展;二是体现调薪的合理性,跟绩效挂钩,提升了全员的竞争意识。
,请批示!
附表1 公司与市场薪酬对比表
职务
公司薪酬
(AVG)/A
市场薪酬