文档介绍：第三章组织文化与环境
主要内容
第一节管理者:万能的还是象征性的?
第二节组织文化
第三节组织环境
学习目标
区分管理的万能论和象征论
定义组织文化
解释文化对管理者行为的约束
区别一般环境和具体环境
对比确定的和非确定的环境
说明环境对管理者行为的约束
引例:紧密团结的公司文化
Bill Gross是Knowledge Adventure公司的创始人和董事会主席。该公司有100多名员工,开发具有娱乐性和学习性的多媒体教育软件,在市场上父母和孩子们都争相购买。他非常担心公司丧失“小公司”的环境。Gross感到在这一领域存在一个使他的公司发展成为几十亿美元规模的“巨人”的机会,但是他必须以“小公司”的模式思考和运作,从而避免大公司存在的问题。像一个大家庭一样紧密团结的公司文化使得雇员能够迅速响应外部环境的变化。例如,当电影“Jurassic Park”在剧院上映时,公司交互学习项目“Dinosaur Adventure”就有了专门的市场。然而,随后,微软公司以自己的版本,称为“Dinosaurs”,进入了市场。 Gross立即组织了一专门的团队,在不到一个月的时间里用三维技术设计出了一个“Theme Park”仿真游戏。两个月以后,在商店里,公司有了自己的三维“Dinosaur Adventure”,比微软公司的产品更畅销。在决策迟缓的等级层次的组织中这样快速的行动是不可能的。
问题讨论:
,他怎样才能够
维持公司紧密团结的文化并仍然能成为多媒体巨人呢?
Gross 是承认来自组织内外部文化挑战的管理者,和其他管理者一样,他希望看到组织的成功,但是,像Bill․Gross这样的管理者对组织的绩效到底有多少实际影响?
第一节管理者:万能的还是象征性的?
在管理学理论和社会上存在两种观点:管理者对组织的成败负有直接的责任。我们称此为管理万能论:这是管理理论和社会上占支配地位的观点。相反,一些观察家认为,管理者对组织成果的影响十分有限,组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这种观点则称为管理象征论。
下面我们评论这两种观点,以阐明管理者和组织绩效的关系。
观点:好的管理者能变草为金,差者则相反。一个组织的管理者的素质,决定了这一组织本身的素质。
管理者对组织的成败负有直接的责任;管理者是组织的中流砥柱,他们能克服任何障碍去实现组织的目标;好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。
实例1:稳重证券公司的CEO乔治•鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换,他从1982年起开始担任这一职务。
实例2:克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡(Lee a)使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时,该公司已濒临倒闭,1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后,削减费用,引进新产品(包括新型小客车)。到1984年,该公司扭亏为盈,净利润达到24亿美元,艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
实例1执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条,农产品价格下降,农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车,公司每月亏损上千万美元,导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
农业萧条是麦卡德尔造成的吗?
将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗?
该例说明了什么呢?
一个管理者影响组织结果的能力受到很大约束,期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。
实例2:仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末,克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢?
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗?
如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂,造成美国汽车
工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响?
管理象征论的观点:一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制,以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其有限的,真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中,管理者所起的实际作用是很小的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量,这些内部约束来源于组织文化;外部约束也冲击着组织,并限制着管理的自由,这些外部约束来源于组织环境。下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力,制约着他们的选择。然而,尽管存在着各种约束,但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内,管理者能够对组织绩效施加重大影响,这一范围是一个优秀的管理者有别