文档介绍：俗话说:上学有校友,当兵有战友,做牢还有狱友呢!
你有几位能为你出生入死的人呢?
孟尝君有三千门客,鸡鸣狗盗之徒都能帮他逃过一劫;
你作为领导者,你又有几位门客呢?
有人会说“:我那群笨得像蛋一样的下属,好好的战略
思想他们不能很好的领会,更谈不上执行。能力行的又不愿
负起责任!⋯⋯⋯”
当我们把眼睛瞪得像荔枝一样盯着下属、指责下属的时
候,不妨反省一下自己:我具备挑选人才的能力吗?
一、企业为什么招来假人才
如何选优秀人才?选拔优秀人才最重要的条件是什么?
当你不能给下属更好的待遇时,你应选用什么样的人做你的
团队成员?
角色:企业总经理
任务:快速组建一支高效团队
最初构想:去人才市场招聘,用好的生活、好的工作条件,
来留住员工
实施过程
山东某县级食品企业,销售额逐年倍增。当年销售额突破一个
亿时,老板预感到凭借自己的能力越来越难以驾驭企业了,一定要
有人才来帮忙。于是叫总经理安排招聘。为了给人才一个较好的条
件,特意腾出几间房子,装上空调,安上“有线”,配上电话,两
人一间,有纯净水,一切按三星级宾馆的待遇装备人才住的宿舍。
这在一个县级市也算高标准了。担心大学生们不愿到县城工作,工
资待遇比本企业普通职工高倍,终于有十几个大学生留了下来。
上至老板下至员工一开始都非常重视,感觉这是一股新的力量,可
以给企业带来新的思路和希望。
随着时间的推移,人际关系的“蜜月期”也逐渐过去,人们慢
慢对这些大学生没有了好奇和新鲜感。而随着了解的深入,学生初
出茅庐的种种稚嫩统统暴露:除了会说一些中听不中用的书面语言
外,学生的爱辩论、目中无人、不知道如何与人相处等弱点,很快
招来了老员工们的反感,老板的耳朵里整天充斥着老员工对“人才”
们的不满。
起初老板认为这只是欺生,过一段时间就好。直到有一天下班
后,客户要的货等着装船启运,情急之下老板让十几个大学生帮忙
装一下货,于是派人去宿舍叫学生装集装箱。没有想到,大学生的
答复是“我们又不是来干这个的”,一口给拒绝了。一个个地躺在
宿舍里看电视、聊天。全厂的工人忙到夜里点钟才结束。
从那天开始,老板意识到自己花钱雇了一帮少爷,老板心目中
的“人才”变成了“人灾”,不但根本为企业做不了什么,而且有
他们还不如没他们。从此,“人才”的宿舍不断有人被安排进来:
两人间很快变成了六人间,纯净水喝完了没有人更换⋯⋯“人才”
也相继一个一个离开,终于,一个也没有留住!
为什么会留不住人,这个案例给我们什么启发?
①招来了假人才,不是企业所要的人才;企业也不想留住他
们,企业让他们走了。
②企业有没有损失?
③这样的事情是事前防止好,还是事后弥补好?
所遇问题分析
)忘记招人才要达到的结果
招聘之前要达到什么结果不清楚:假如他招聘的目的和要达到
的结果是储备人才、培养后备人才,招大学生无疑是正确的;假如
招聘的目的是立刻为企业创造价值,那么招大学生是错误的。大学
生刚出校门不具备相应的经验和工作技能,需要改造一年至三年才
能为企业所用。
)未能从要达到的结果推导出人才标准
一般小企业招聘的目的是为了能马上为企业创造价值,由此目
的推导出所需人才具备的条件是:有知识、有能力和经验,又能为
企业创造价值。
我在做企业管理顾问和小企业管理人员综合素质训练时,企业
最关心、最想解决的问题之一是:
如何选优秀人才?选拔优秀人才最重要的条件是什么?待遇?
发展?当你不能给下属更好的待遇时,你应选用什么样的人做你的
团队成员?
这无疑是一个经典提问。假如提这个问题的人没有深入体验过
管理的过程或对管理进行过深度思考,是不会把问题提得如此具
体,而且切中要害的。这样的一个提问激起了企业界极大的同感和
共鸣。而这种集体共鸣现象,恰巧说明了一个问题:组建团队常犯
的错误之一未能列出标准。
同时,也正是因为这个提问把选拔优秀人才的最重要的条件引
导到待遇和发展上去了,才会有这样一个前提假设:当你不能给下
属更好的待遇时,你应选用什么样的人作为你的团队成员?
待遇和发展是留住人才的条件,而不是选拔人才的条件。选拔人
才的条件是由企业要达到的结果推导出来的。选拔是第一步,用待遇
和发展留住人才是第二步。第一步未做,而只想第二步待遇和发展,
这是一个思考盲点和误区。假定由企业要做的工作推导出人才标准是
一名中科院院士,那么,我选拔标准是中科院院士而非待遇和发展。
最后推导的结果是:怎么用这样的人才,这才是我们思考的落
脚点。动