文档介绍：企业战略十论·中国企业家功夫
总序言
中国呼唤企业战略家
定战略·重执行·看结果
第一次世界大战前后,公司的重点在于生产的管理。管理的理论
体现在管理科学之父泰勒的《管理科学》对时间和动作的研究中。管理
栽
的实践体现在老福特的型车的流水线生产中。当时成功商家是那些
在竞争中能更快更便宜地推出产品的公司。因为产品极度短缺,箩卜
快了不洗泥。
第二次世界大战后,公司的重心转向财务的管理。管理的艺术体
现在资产组合这一概念中,在买卖公司以达到一个高产出的资产组合
方面做的最好的就是最成功的商家。因为供求平衡,多数公司都有其
资产价值和交易价值。
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世纪年代,公司的中心是以市场为导向的营销管理。管理的
源孕源悦
理论体现在营销大师菲利普·科特勒的《营销管理》对和后续对
的研究中。管理的实践则体现在众多企业的营销大战中。营销成功便
是企业成功。因为产品过剩,供过于求,谁都想把产品卖出去。
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世纪年代,公司的核心是以客户为导向的战略管理。管理的
理论体现在竞争战略大师迈克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》、
《国家竞争战略》三部曲里。战略的实践则体现在美国的通用电气、中
国的海尔、联想等高瞻远瞩的战略制胜公司中。因为产品供应远远大
于需求,产业转移几无限制,公司之间的战争在于持久战,持久战的关
键在于核心能力的优势竞争。
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中国自从改革开放后,几乎全民皆商。世纪年代,干什么什
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么赚钱,只要胆大、敢干; 世纪年代,干什么赚钱得想想看,除了
敢干还要能干;新世纪,是干什么似乎都不赚钱,但还不得不干。因为
Ⅰ
没有钱的想挣钱,有了小钱想大钱,再不济也还得生存吃饭。中国已经
告别短缺经济的暴利时代,进入以持久战为特征的战略制胜的微利时
代,人人感到钱难挣事难做,家家却还在东一榔头西一棒槌地急功近
利、急于求成,结果到处碰壁,陷入浮躁、迷茫之中。难怪英特尔前总裁
葛鲁夫先生说华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力,但
对组织运作缺乏足够的热情与关怀;难怪“中国企业教父”柳传志先生
要慨叹中国企业缺乏战略家。
袁宝华说国家的强盛在于经济,经济的发展在于企业,企业的根
本在于企业家。中国的国有企业领导从决策权、运营权、报酬权、责任
权等方面还难以独立当“家”,他们很大程度上要受制于政府这个“婆
婆”;中国的民营企业发展史较短、规模尚小,还处在青年期、或青年期
向盛年期过渡的过程中,只有少数能和“家”挂上边;中国的外资企业
正在战略挺进,从柯达的感光行业的全行业收购到通用电气、大众汽
车、宝洁、麦当劳的战略投资,都是以“家”的身份在战略地做事。中国
需要企业家,中国呼唤企业战略家,中国更需要产生企业家、战略家的
土壤与机制。
《企业战略丛书》是写给企业家看的,是催化战略管理意识,帮助
企业家擦亮眼睛,认识到战略时代的来临,开始战略行动,以获得战略
绩效。丛书的目的就在于呼唤企业战略家,就在于让更多的企业实现
战略成长。针对中国企业战略“轻制定、难执行、少结果”的特点,索荣
公司提出“定战略、重执行、看结果”的战略管理三大命题,整套丛书就
在于体现这三大战略命题,并辅之以中国实战案例,从而让战略管理
落地生根、开花结果。《企业战略丛书》一套五本,分别是《企业战略十
论》、《定战略》、《重执行》、《看结果》、《中国企业家功夫》。
《企业战略十论》实际是企业战略管理导论,把企业战略简要地归
纳为“从一到十的战略”,目的在于普及企业战略管理的知识体系、介
绍企业战略管理的操作方法,引起企业对战略管理的高度重视。
《定战略》包含三定:定方向、定目标、定方法。战略的关键是要做
Ⅱ
对的事,战略与策略、目的与目标、方向与方法是定战略的三大难题。
战略的错误是最大的敌人,南辕北辙更会浪费我们本来就十分稀缺的
人、财、物力及时间资源。《定战略》是做对事的前提。
《重执行》包括三重:重组织、重团队、重流程。执行的关键是把事
做对。中国企业战略的特点是轻制定、难执行、少结果,再宏伟的战略、
再完美的设计如果得不到执行、不能实现,也只能是空中楼阁、黄粱美
梦。《重执行》就在于把对的事做对。
《看结果》包括三看:看做大、看做强、看做长。《看结果》的关键是
持续地把对的事做对。做大、做强、做长是每一个企业的梦想,但中国
有太多的短命企业,太多的流星企业家,今日的英雄迅即成为明日的
“狗熊”。《看结果》的关键就在于“看”字,也就是说在于百尺竿头更进
一步,持续地做大、做强与做长,不论是创业起步还是跨国巨头。
员缘园圆园